Accepter de rejoindre une entreprise dont la réputation est profondément abîmée : courage, folie, ou les deux ? C’est la question que je posais le 19 octobre 2022 à propos de Fanny Barbier, alors récemment nommée directrice des ressources humaines d’Orpea. Le groupe traversait une crise de confiance majeure après la publication de l’enquête Les Fossoyeurs de Victor Castanet. Reprendre un poste de direction dans un tel contexte ne relève pas seulement d’un choix de carrière : il faut accepter d’être associé à une organisation dont les pratiques sont publiquement contestées.
19 octobre 2022
Mon interrogation partait d’un entretien de Fanny Barbier publié par Influencia le 18 octobre 2022. Elle y expliquait pourquoi elle avait accepté le défi humain et social d’Orpea, et les premières décisions envisagées pour restaurer la confiance. Ce qui m’intéresse dans cette affaire, c’est le rapport entre la parole d’un dirigeant, sa légitimité et la réalité des changements engagés.
Accepter la fonction, c’est aussi hériter d’une réputation
Un dirigeant qui rejoint une organisation en difficulté n’arrive pas avec une page blanche. Il apporte son parcours, ses convictions et sa crédibilité personnelle, mais il entre dans une histoire qui le précède. Son nom et celui de l’organisation se retrouvent associés, parfois avant même qu’il ait pu prendre une décision.
C’est une question de réputation, mais aussi de Personal Branding au sens le plus concret : quelle cohérence entre l’identité professionnelle que l’on a construite et la responsabilité que l’on accepte désormais d’exercer ? Le choix d’une fonction devient lui-même une prise de position visible.
Dans mon tweet, le mot « courage » n’était pas anodin. Il ne s’agissait pas de distribuer des bons points. Je m’interrogeais sur le risque pris par une responsable qui accepte d’engager sa propre légitimité dans un chantier de transformation aussi exposé.
Les premiers actes comptent davantage que les annonces
Dans l’entretien, Fanny Barbier évoquait la nécessité de restaurer la confiance et de redonner de la légitimité aux métiers. Elle citait des mesures concrètes : renforcer les équipes RH au plus près du terrain, faciliter le recrutement local, améliorer les conditions de travail, alléger certaines tâches administratives et reconnaître davantage les collaborateurs.
Elle parlait également de « quick wins », ces premières actions rapides censées redonner du souffle aux équipes. La formule peut sembler managériale. Elle pose pourtant une question essentielle : que voit-on changer, dans la vie quotidienne de ceux qui travaillent dans l’organisation ?
Une crise de réputation ne se répare pas avec un changement de vocabulaire. La parole de la direction peut donner un cap, mais les collaborateurs, les patients, les résidents et leurs proches jugeront aussi ce qui se transforme dans les pratiques. La confiance ne se décrète pas par communiqué.
Une parole incarnée peut-elle accompagner la reconstruction ?
Le Leader Advocacy est souvent abordé sous l’angle de la visibilité : faut-il que les dirigeants prennent davantage la parole sur les réseaux sociaux ? Dans une organisation en crise, la question devient plus exigeante. Que peut dire un dirigeant sans promettre ce qu’il ne maîtrise pas encore ? Comment expliquer des décisions difficiles tout en restant à l’écoute des personnes concernées ?
Il ne suffit pas d’afficher un visage rassurant. Une parole crédible doit accepter les questions, les contradictions et le temps nécessaire pour transformer une organisation. L’identité publique d’un dirigeant se construit aussi dans ces moments où ses propos sont confrontés aux faits.
L’entretien de Fanny Barbier ne permettait évidemment pas, en octobre 2022, de conclure que la reconstruction d’Orpea était accomplie. Il donnait à voir une intention, des priorités et des premières mesures annoncées. Le reste devait se juger dans la durée.
Ma question demeure donc entière : prendre la tête d’une organisation à la réputation entachée est-il un acte de courage, un pari démesuré, ou les deux ? Pour moi, l’intérêt de ce cas tient à cette tension. Le leadership n’y est pas une simple posture de communication. Il engage une personne, des équipes et la capacité d’une organisation à rendre ses paroles vérifiables par ses actes.