En décembre 2018, je partageais une analyse d’Hervé Monier consacrée à un angle mort de la gouvernance : que devient une entreprise lorsque la personne qui incarne sa marque disparaît, perd sa crédibilité ou devient impossible à maîtriser ?
Nous vantons souvent les mérites de l’incarnation : un dirigeant donne un visage à l’entreprise, rend son histoire plus accessible et rapproche parfois la marque de ses publics. Mais que se passe-t-il quand cette proximité devient une dépendance ?
Le charisme donne de la force à la marque. Il peut aussi la fragiliser.
Dans le premier message de mon fil du 13 décembre 2018, je soulignais qu’en cas de disparition ou de discrédit d’un leader charismatique, les conséquences dépassent la gouvernance, la réputation ou le chiffre d’affaires : c’est aussi la légitimité de l’organisation qui peut vaciller.
Mon tweet du 13 décembre 2018 sur la disparition ou le discrédit d’un leader charismatique
Dans le deuxième message, je relevais ce que l’entreprise gagne à s’incarner à travers son fondateur ou un dirigeant charismatique : humanité, proximité, attachement. J’ajoutais aussitôt que la pratique était plus complexe.
Mon deuxième tweet du 13 décembre 2018 sur l’incarnation de la marque
Voilà, à mes yeux, la vraie question : une entreprise peut-elle bénéficier du charisme d’une personne sans faire reposer toute sa légitimité sur elle ?
Le risque commence quand le dirigeant devient irremplaçable
L’article d’Hervé Monier, publié le 9 décembre 2018, explore précisément ce paradoxe. Il revient sur des entreprises fortement identifiées à leur fondateur ou à leur dirigeant, et sur les difficultés qui apparaissent lors d’un départ, d’un décès ou d’un discrédit.
Il s’intéresse aussi à des recherches sur les profils narcissiques dans les fonctions de pouvoir. Dans le troisième tweet de mon fil, j’en reprenais deux constats présentés dans l’article : de possibles gains de performance dans les premières années, mais également un risque accru de fraude selon les travaux évoqués. Ces résultats ne permettent pas de réduire tous les dirigeants charismatiques à un profil psychologique unique. Ils invitent plutôt à regarder ce que la concentration du pouvoir peut produire.
Mon troisième tweet du 13 décembre 2018 sur les recherches citées dans l’article
Le problème n’est donc pas qu’un dirigeant soit visible ou influent. Il apparaît lorsqu’on confond sa popularité avec la solidité de l’organisation, ou lorsque le récit collectif ne tient plus sans sa personne.
Une marque doit pouvoir conserver une identité, des repères et une capacité d’action au-delà de celui ou celle qui l’incarne aujourd’hui.
Ne pas confondre la voix du dirigeant et la voix de toute l’entreprise
J’y vois une distinction essentielle pour le Leader Advocacy. Il est utile qu’un dirigeant prenne la parole, explique ses choix et porte une vision. Il est plus risqué de faire de sa personne l’unique dépositaire de l’histoire et de la crédibilité de l’entreprise.
Une organisation a une mémoire, des métiers, des équipes et des responsabilités qui ne disparaissent pas avec un changement de direction. Son récit doit pouvoir accueillir plusieurs voix sans perdre sa cohérence.
Incarner une entreprise n’est pas se substituer à elle. Le leadership devient plus solide lorsque la parole du dirigeant renforce la légitimité collective au lieu de la concentrer sur une seule personne.
Retrouver l’analyse d’Hervé Monier publiée le 9 décembre 2018, « Gouvernance d’entreprise : comment faire face au décès ou au discrédit d’un patron charismatique ? », à l’origine de mon fil de tweets.